Immer wieder liest man von gescheiterten CRM-Projekten. Die Gründe für das Scheitern sind häufig ähnlich. Entweder handelte es sich bei der Einführung um den verzweifelten Versuch einzelner, ein wenig Ordnung in die Betriebsabläufe zu bekommen oder die Auswahl der Software wurde der IT-Abteilung allein überlassen. Sehr beliebt ist auch der Versuch des Managements, mehr Kontrolle über die Vertriebsmitarbeiter zu bekommen. Wer bei genauerer Betrachtung gar nicht vorkommt, ist der Kunde mit seinen Bedürfnissen oder der Mitarbeiter mit seinen Befindlichkeiten. Was auch häufig außer Acht gelassen wird, ist die Phase nach der Entscheidung für eine bestimmtes CRM-Software.
CRM ist kein Projekt, CRM ist ein Prozess und dieser Prozess sollte gut durchdacht werden. Wenn auf bestimmte Dinge geachtet werden, lassen sich die schlimmsten Fehler vermeiden.
Die richtige Strategie, das professionelle Projektmanagement und die umfangreiche interne Kommunikation sind notwendige Bedingungen für den CRM-Erfolg. Zunächst muss die CRM-Strategie mit der Unternehmensstrategie vereinbar sein. Wenn es gar kein richtiges Unternehmensleitbild gibt, wird es schwer, überhaupt CRM-Prozesse zu definieren und umzusetzen. Die Verbindung von CRM-Prozessen und Unternehmensstrategie ist keine Einbahnstraße. CRM-Prozesse sollten immer aus Sicht des Kunden und seinen Bedürfnissen betrachtet werden. Daraus lassen sich dann Ziele ableiten, die sich unmittelbar auf die Unternehmensstrategie auswirken werden.
Ein weiterer kritischer Faktor, ist die Akzeptanz der Mitarbeiter. Wenn die CRM-Einführung von oben herab diktiert wird und nicht parallel auch im Gegenstromprinzip das Prozess-Know-How der Mitarbeiter einfließt, werden die Mitarbeiter das CRM-System als Fremdkörper und Instrument der Kontrolle wahrnehmen und nur widerwillig verwenden. Deswegen sollte immer ausreichend Budget und Zeit für die interne Kommunikation eingeplant werden. Denn der Erfolg hängt maßgeblich von der Bereitschaft der Mitarbeiter ab.
Wenn die CRM-Einführung jedoch keine Unterstützung vom Top-Management erfährt, wird CRM auch nie Teil der Unternehmensstrategie. Deswegen bedarf es der klaren Steuerung und eindeutiger Verantwortungsstrukturen und der Rückdeckung des Topmanagements. Diese dürfen nicht in erster Linie in der IT-Abteilung, sondern schwerpunktmäßig in den kundennahen Bereichen Marketing, Vertrieb und Service liegen.
CRM ist kein Projekt, denn ein Projekt ist irgendwann beendet. CRM ist ein Prozess und dieser muss laufend überdacht werden. Der Prozess geht nach der Einführung weiter. Es geht darum, dass der Kunde in den Mittelpunkt des Handelns aller Mitarbeiter gestellt wird. Damit es hierbei nicht bei Lippenbekenntnisse bleibt, muss sich dies in realem Handeln widerspiegeln und deswegen müssen die Prozesse tief mit der Unternehmenskultur verwoben werden.
